El coste oculto de la hiperconcentración de reuniones en una empresa como Redeia
Coordinarse es necesario. Reunirse sin límite, no.
En una empresa como Redeia, la coordinación no es un lujo. Es una necesidad. Hablamos de una organización vinculada a infraestructuras críticas, sujeta a exigencias técnicas, regulatorias, operativas, medioambientales, económicas y reputacionales muy elevadas. En ese contexto, nadie puede defender una cultura de trabajo aislada, improvisada o sin espacios de contraste.
Pero una cosa es coordinarse y otra muy distinta convertir la reunión en el modo ordinario de funcionamiento. Cuando casi todo necesita una convocatoria, cuando cada decisión exige varios niveles de validación, cuando se multiplican los comités, los seguimientos, los grupos transversales y las reuniones preparatorias, la organización empieza a confundir movimiento con avance.
Desde CCOO creemos que este asunto debe tratarse con seriedad. La hiperconcentración de reuniones no es una simple incomodidad de agenda. Es un problema laboral, organizativo, preventivo y económico. Afecta al tiempo efectivo de trabajo, a la salud mental, a la conciliación, a la productividad real y a la calidad de las decisiones.
Y, sobre todo, afecta a algo que no suele aparecer en los grandes discursos corporativos: la capacidad de las personas para hacer bien su trabajo.
La reunión como refugio frente al riesgo
En empresas grandes, verticales y muy reguladas, existe una tendencia comprensible a blindar las decisiones. Se busca trazabilidad, seguridad jurídica, alineamiento, control del riesgo y coherencia corporativa. El problema aparece cuando esa cultura de control deriva en una validación permanente.
En ese modelo, la reunión se convierte muchas veces en un escudo. Se convoca para informar, para cubrirse, para compartir responsabilidad, para evitar que alguien pueda decir después que no estaba enterado. La lógica parece prudente, pero puede acabar siendo profundamente ineficiente.
Si todo se decide en grupo, la responsabilidad individual se diluye. Si todo debe elevarse, contrastarse y volver a validarse, la autonomía se reduce. Si cada asunto pasa por demasiadas mesas, el tiempo de respuesta se deteriora. Y si el miedo al error pesa más que la confianza en el criterio profesional, la organización termina premiando la presencia sobre la aportación real.
No estamos ante un problema menor. Estamos ante una cultura de trabajo donde la reunión puede dejar de ser una herramienta para convertirse en una coartada organizativa.
La “jornada infinita” y la fragmentación del trabajo
Los datos recientes sobre trabajo digital confirman que muchas organizaciones han entrado en una fase de saturación. Microsoft describió en 2025 la aparición de una “jornada infinita”, basada en señales agregadas y anonimizadas de Microsoft 365: el trabajo empieza antes, termina más tarde y se fragmenta entre correos, chats, reuniones e interrupciones constantes. En su informe anual de 2025, Microsoft señalaba que los trabajadores más expuestos a notificaciones podían sufrir interrupciones cada dos minutos durante las horas centrales de trabajo, hasta 275 veces al día si se considera el conjunto de señales de una jornada completa. (Microsoft)
Ese dato no describe automáticamente la realidad concreta de Redeia. Para afirmarlo harían falta datos internos verificables. Pero sí sirve para señalar una tendencia general que cualquier plantilla de una gran empresa reconoce con facilidad: la agenda se llena, el correo se desborda, los chats interrumpen y el trabajo que exige concentración queda relegado a los huecos.
Cuando una persona tiene la mañana partida en cinco o seis reuniones, no trabaja mejor. Trabaja a saltos. Cambia continuamente de contexto. Abandona una tarea antes de terminarla. Vuelve a ella con esfuerzo. Pierde profundidad. Acumula fatiga. Y, al final, muchas veces acaba haciendo el trabajo real fuera de los espacios normales de la jornada.
Ese es el verdadero problema: no solo se pierde tiempo en reuniones. Se destruye tiempo de concentración.
La sobrecarga colaborativa: cuando colaborar deja de ayudar
La colaboración es imprescindible. Pero también puede convertirse en una carga. Harvard Business Review lleva años advirtiendo sobre la “sobrecarga colaborativa”: el tiempo dedicado por responsables y empleados a actividades colaborativas aumentó un 50% o más durante las últimas décadas, y ese exceso puede acabar agotando a las personas y reduciendo la productividad. (Harvard Business Review)
En una organización como Redeia, este fenómeno puede tener un impacto especialmente fuerte en los mandos intermedios, perfiles técnicos expertos y personas con conocimiento crítico. Son quienes suelen ser convocados a más reuniones porque “hay que contar con ellos”, “tienen la información”, “deben validar”, “conviene que estén” o “mejor que participen por si acaso”.
La paradoja es evidente: cuanto más sabe una persona, más reuniones recibe. Cuanto más útil es su criterio técnico, más se fragmenta su jornada. Cuanto más valor podría aportar trabajando con profundidad, más tiempo pierde en espacios donde quizá solo interviene cinco minutos.
Así, la organización castiga indirectamente a sus perfiles más valiosos. No con mala intención, pero sí con una mala arquitectura del trabajo.
Reuniones sin agenda: el síntoma más claro
Una reunión sin objetivo claro es una máquina de consumir tiempo. Una convocatoria sin agenda, sin documentación previa, sin responsable de decisión y sin resultado esperado no es coordinación. Es improvisación institucionalizada.
Atlassian ha publicado análisis sobre la sobrecarga de reuniones y señala que los días encadenados de reuniones tienen un coste evidente: el 76% de las personas encuestadas se sienten agotadas en días con muchas reuniones, y más de la mitad declara trabajar horas extra algunos días porque las reuniones les impiden completar su trabajo durante la jornada. (Atlassian)
Este punto tiene una enorme relevancia laboral. Si las reuniones ocupan la jornada y el trabajo efectivo se desplaza fuera de ella, el problema deja de ser solo productivo. Pasa a tocar directamente la ordenación del tiempo de trabajo, la conciliación y la desconexión digital.
La pregunta sindical es muy sencilla: ¿puede una organización considerar normal que sus profesionales necesiten alargar su jornada para hacer el trabajo que las reuniones les impiden hacer?
Nuestra respuesta es clara: no debería.
El coste económico: la reunión también se paga
Las reuniones tienen coste. Aunque no aparezcan como una factura externa, consumen salario, tiempo, energía y oportunidad. Cada hora de reunión de varias personas es una inversión empresarial. Si la reunión no decide nada, no resuelve nada, no evita un riesgo relevante ni mejora una actuación, esa inversión se convierte en despilfarro.
Tomemos un ejemplo prudente y meramente ilustrativo. Si una persona con una jornada anual efectiva de 1.696 horas y un salario bruto anual de 55.000 euros dedica una parte relevante de su tiempo a reuniones de bajo valor, cada hora improductiva tiene un coste salarial directo. Si además se añade el coste de oportunidad —lo que esa persona deja de producir, analizar, resolver o mejorar—, el impacto real es muy superior. Este tipo de análisis económico aparece desarrollado en el documento de trabajo aportado, que calcula escenarios de coste individual y agregado para organizaciones verticales sometidas a alta validación interna.
No conviene convertir estos cálculos en una cifra cerrada sobre Redeia sin disponer de datos internos reales: número de reuniones, duración, asistentes, perfiles convocados, coste salarial, resultados obtenidos y tiempo de preparación. Pero sí conviene afirmar algo con rotundidad: una empresa que controla al detalle inversiones, costes, compras y presupuestos no puede tratar el tiempo de su plantilla como si fuera gratuito.
El tiempo de trabajo también es un recurso económico. Y en una empresa técnica, además, es un recurso estratégico.
El coste cognitivo: la fatiga no es una excusa, es un riesgo
Una jornada saturada de reuniones no solo reduce productividad. También agota. La fatiga cognitiva aparece cuando el cerebro pasa demasiadas horas alternando atención, escuchando, respondiendo, cambiando de tema y procesando información sin pausa suficiente.
Este tipo de fatiga afecta a la concentración, al juicio, a la memoria de trabajo y a la calidad de las decisiones. En entornos técnicos o regulados, esto es especialmente importante. Una persona cansada decide peor, prioriza peor y puede pasar por alto detalles relevantes.
La prevención de riesgos laborales no se limita a evitar caídas, golpes o accidentes físicos. La Ley de Prevención de Riesgos Laborales parte de una idea amplia: la protección de la persona trabajadora exige actuar desde el diseño de la actividad empresarial, evaluar riesgos y adaptar las medidas preventivas a las características del trabajo real. (BOE)
Por tanto, una organización que genera jornadas fragmentadas, presión permanente, hiperconexión, falta de tiempo de concentración y acumulación de reuniones debería analizar esos factores también desde la prevención psicosocial.
No es una cuestión de comodidad. Es una cuestión de salud laboral.
Reuniones, desconexión digital y conciliación
La hiperconcentración de reuniones suele tener un efecto perverso: empuja el trabajo individual hacia los márgenes. Primero se llena la jornada de reuniones. Después se espera que informes, análisis, revisiones, correos, documentos y tareas de fondo salgan igualmente adelante. ¿Cuándo? Muchas veces antes de empezar, después de terminar o en los huecos que quedan fuera del horario razonable.
La legislación española reconoce expresamente el derecho a la desconexión digital. El Estatuto de los Trabajadores recoge el derecho a la desconexión en el artículo 20 bis, en los términos establecidos por la normativa de protección de datos y garantía de derechos digitales. (BOE)
La Ley Orgánica 3/2018 va más allá: su artículo 88 reconoce el derecho a la desconexión digital para garantizar, fuera del tiempo de trabajo, el respeto del descanso, permisos, vacaciones e intimidad personal y familiar. También obliga a la empresa, previa audiencia de la representación de los trabajadores, a elaborar una política interna que defina las modalidades de ejercicio de ese derecho y acciones de formación y sensibilización sobre un uso razonable de las herramientas tecnológicas que evite el riesgo de fatiga informática. (BOE)
Este punto es esencial. La desconexión digital no se garantiza solo diciendo que nadie está obligado a contestar fuera de horario. También se protege diseñando bien el trabajo dentro de la jornada.
Si las reuniones impiden realizar el trabajo ordinario en tiempo razonable, el derecho a la desconexión queda debilitado en la práctica.
Presentismo digital: estar conectado no es estar aportando
La cultura de reuniones también alimenta otro fenómeno: el presentismo digital. La persona entra en la reunión, aparece conectada, escucha parcialmente y mientras tanto contesta correos, revisa documentos o adelanta tareas. No lo hace necesariamente por desinterés. Muchas veces lo hace porque no tiene otra manera de sobrevivir a una agenda imposible.
El resultado es absurdo. La empresa convoca a muchas personas para asegurar alineamiento, pero una parte de ellas está atendiendo parcialmente porque la propia sobrecarga les impide participar con calidad.
Así se crea una ficción de colaboración. Hay muchas pantallas abiertas, muchas agendas compartidas, muchas actas, muchas convocatorias. Pero no siempre hay mejor deliberación, mejor decisión ni mejor trabajo.
Estar en una reunión no equivale a aportar valor. Y medir compromiso por presencia en reuniones es una forma muy pobre de entender la responsabilidad profesional.
Impacto en innovación y diversidad de criterio
La hiperconcentración de reuniones también puede empobrecer la innovación. En organizaciones jerárquicas, no todas las voces pesan igual. Quien ocupa más rango suele hablar más. Quien tiene menos antigüedad o menor posición jerárquica suele callar más, aunque tenga una buena idea.
La London School of Economics ha publicado trabajos recientes sobre diversidad generacional y productividad, subrayando que la convivencia de distintas generaciones puede aportar valor si se gestiona bien, especialmente en un momento de transformación tecnológica e inteligencia artificial. (LSE)
En la práctica, una reunión mal diseñada puede hacer justo lo contrario: reforzar jerarquías, reproducir inercias y dejar fuera perspectivas nuevas. Si siempre se convoca a los mismos, si siempre hablan los mismos y si las decisiones se toman en espacios poco abiertos, la organización pierde inteligencia colectiva.
Una reunión útil no es aquella donde está todo el mundo. Es aquella donde están las personas necesarias, con información previa, objetivo claro, tiempo limitado y capacidad real para decidir.
Una cuestión sindical: el tiempo también se negocia
Desde CCOO debemos plantear esta cuestión en términos laborales. No basta con hablar de eficiencia empresarial. Hay que hablar de derechos, salud, jornada, conciliación y organización racional del trabajo.
La concentración excesiva de reuniones afecta a la jornada real. Puede generar prolongaciones encubiertas. Dificulta la desconexión. Aumenta la carga mental. Reduce el margen de autonomía. Penaliza a quienes tienen responsabilidades familiares o necesidad de horarios previsibles. También puede deteriorar la igualdad, porque no todas las personas tienen la misma disponibilidad para absorber reuniones fuera de horarios razonables o rehacer su trabajo por la tarde.
Por eso, el XIII Convenio debería incorporar compromisos claros sobre uso racional del tiempo de trabajo, reuniones, desconexión digital y protección de bloques de concentración.
No se trata de prohibir reuniones. Se trata de gobernarlas.
Propuesta para el XIII Convenio
CCOO defiende una cláusula específica de racionalización de reuniones y protección del tiempo efectivo de trabajo. Esa cláusula podría incluir compromisos como los siguientes:
La empresa elaborará, previa negociación con la representación legal de las personas trabajadoras, una política interna de reuniones, comunicación digital y protección del tiempo de concentración.
Las reuniones deberán convocarse dentro de la jornada ordinaria, con carácter general, y respetando el derecho a la desconexión digital.
Toda reunión deberá contar con objeto definido, duración razonable, asistentes necesarios y documentación previa cuando proceda.
Se promoverá la comunicación asincrónica para actualizaciones informativas, seguimiento ordinario y distribución de documentación.
Se establecerán franjas libres de reuniones para permitir trabajo técnico, analítico o administrativo de concentración.
Se limitarán las reuniones recurrentes sin revisión periódica de necesidad.
Se evaluará el impacto de las reuniones sobre carga mental, jornada efectiva, conciliación y riesgos psicosociales.
Se informará periódicamente a la representación social sobre indicadores agregados de reuniones, respetando siempre la privacidad y la protección de datos.
Esta propuesta no busca reducir coordinación. Busca mejorarla. Porque una reunión útil ahorra tiempo. Una reunión inútil lo multiplica.
Conclusión: recuperar el tiempo para recuperar el trabajo
La hiperconcentración de reuniones no es una anécdota. Es una forma de organizar el trabajo que puede generar cansancio, lentitud, presentismo, pérdida de foco, prolongación de jornada, menor innovación y peor calidad de vida.
CCOO sitúa este debate donde corresponde: en la organización del trabajo, en la prevención de riesgos psicosociales, en la desconexión digital, en la conciliación y en la eficiencia real de la empresa.
No queremos menos coordinación. Queremos mejor coordinación.
No queremos menos responsabilidad. Queremos responsabilidades claras.
No queremos reuniones infinitas. Queremos decisiones útiles.
Porque una empresa que respeta el tiempo de su plantilla no solo trabaja mejor. También demuestra que entiende algo básico: el tiempo de las personas no es un recurso ilimitado ni gratuito. Es trabajo, es salud, es vida y es dignidad laboral.
